為什么說職業(yè)經理人帶原團隊創(chuàng)業(yè)會有弊端，都有哪些原因？下面就和小編一起來看一下吧。

原因一："雇傭軍不一定可以打游擊戰(zhàn)”

   如果你認定自己有氣場，有影響力，就不要自己帶團隊(去創(chuàng)業(yè))，你就白手起家，自己去建立。”大眾點評網的人力資源副總裁凌震文說，大眾點評網初創(chuàng)時具有5個HR，到現在有34個，全都是凌震文一手選拔培養(yǎng)出來的。

   凌震文曾經在可口可樂、阿斯利康、IBM等大公司做過HR，其中最令凌震文感到自豪的就是他和他的人力資源團隊曾經獲得了“ChinaStaf"頒發(fā)的“2006最佳人力資源團隊獎”獎項。他個人也曾被“HR管理世界”評選為亞太地區(qū)年度十佳人力資源經理人。

   凌震文說，不同的公司，它的想法和業(yè)務以及它要做的事情是不一樣的，“雇傭軍不一定可以打游擊戰(zhàn)”，他在IBM時，公司的流程和框架都已經搭建好，會運用就行。但是今天大眾點評的所有的系統(tǒng)和想法，哪怕一個人力資源的績效管理體至，他都不會昭搬BM的。自己搭建的團隊，必須是會創(chuàng)造出東西的隊伍，哪怕創(chuàng)造出的東西很相精，也出照搬要好。

原因二：帶團隊是增加自己的風險

   張清宇最初也想過要從飛利浦帶一個團隊加入雷士，但最終被否決了。他認為帶一個團隊加入創(chuàng)業(yè)企業(yè)，其實是在增加自己的風險。

   張清宇是寶尊電商聯合創(chuàng)始人，前雷士照明副總裁，在這之前他曾經擔任飛利浦照明中國區(qū)物流總監(jiān)、銷售總監(jiān)，雷士董事長吳長江費了很大的勁兒才把他挖過來。

   張清宇2006年年底加入雷士，那時的初創(chuàng)的民營企業(yè)和新進入的外企，6個月的存活率是20%，大部分創(chuàng)業(yè)在上半年就要死掉。作為創(chuàng)業(yè)者，他們自己都不確定能生存多久，還要把兄弟帶過去，這不是害人嗎?

   從雷士這5年多的發(fā)展來看，張清宇當初的決定是正確的。他自己也總結說，外企的團隊很難勝任民企的工作，這其實是一個非常大的忌諱。

原因三：容易形成小圓子

   公司的創(chuàng)業(yè)者最痛苦的，也許是隊伍里有一個干練的團隊，但是團隊不受自己控制。

   廣東芬妮克茲節(jié)能設備有限公司的董事長宗毅對此感觸頗深，他認為把一個成熟的大公司的團隊帶到新創(chuàng)企業(yè)，往往會形成兩個圈子，帶去的小圈子還有舊企業(yè)的烙印，很難跟新企業(yè)的大環(huán)境融在一起。

   這時，作為一個創(chuàng)業(yè)者，即使有創(chuàng)意有激情，心里想把事情做好，也會因為下面人心分散而效率低下。帶團隊其實是把雙刃劍，利用得好，可以提高企業(yè)效率，節(jié)約開支，利用得不好，反而會自傷其身。